Gerentes y líderes:

LOS CLÁSICOS DE HBR

1977
Cuando Abraham Zaleznik escribió este artículo, en 1977, la visión tradicional del management se enfocaba en la estructura y los procesos de la organización. El desarrollo gerencial se centraba exclusivamente en construir competencia, un control y un equilibrio de poder adecuados. Pero esa visión, según Zaleznik, omitía los elementos esenciales del liderazgo: lainspiración, la visión y la pasión, que son los motores del éxito empresarial. La diferencia entre gerentes y líderes, decía el autor, estriba en la concepción de cada uno –profundamente arraigada en la psiquis– sobre el caos y el orden. Los gerentes adoptan procedimientos, quieren estabilidad y control, e instintivamente buscan resolver los problemas con rapidez; a veces, incluso antes de comprenderplenamente el significado del problema. Los líderes, en cambio, toleran el caos y la falta de estructura y están dispuestos a demorar una conclusión para comprender los temas con mayor profundidad. De este modo, sostiene Zaleznik, los líderes de empresa tienen mucho más en común con artistas, científicos y otros pensadores creativos que con gerentes tradicionales. Para tener éxito, las organizacionesnecesitan tanto de gerentes como de líderes. Desarrollar a ambos requiere atenuar el foco sobre la lógica y la estrategia, para favorecer un entorno que permita que la creatividad y la imaginación florezcan.

Gerentes y líderes:
¿son diferentes?
por Abraham Zaleznik

¿
Los líderes de una empresa tienen mucho más en común con los artistas que con los gerentes.

Cuál es la manera ideal dedesarrollar el liderazgo? Cada sociedad brinda su propia respuesta a esta pregunta, y al buscar respuestas, define sus preocupaciones más profundas sobre el propósito, la distribución y el uso del poder. El mundo de los negocios ha contribuido con su propia respuesta a esta pregunta sobre el liderazgo, generando una nueva especie llamada el gerente. Al mismo tiempo, ha establecido una nueva éticadel poder que favorece el liderazgo colectivo por encima del individual, el culto del grupo por encima de la personalidad del individuo. Aunque el liderazgo gerencial asegura la competencia, el control y el equilibrio de poder entre grupos potencialmente rivales, por desgracia no

necesariamente asegura un lugar para que la imaginación, la creatividad o la conducta ética puedan guiar los destinosde las corporaciones. El liderazgo requiere inevitablemente del uso de poder para influir en el pensamiento y la conducta de otras personas. El poder en manos de un individuo conlleva riesgos humanos: primero, el de equiparar poder con la capacidad de lograr resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar las diversas maneras mediante las cuales las personas pueden ganar legítimamente poder, ytercero, el riesgo de perder el control de sí mismo por la sed de poder. La necesidad de protegerse frente a estos riesgos explica en parte el desarrollo del liderazgo colectivo y de la ética gerencial. Como conse-

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cuencia, un conservadurismoinherente domina la cultura de las grandes organizaciones. En The Second American Revolution, John D. Rockefeller III describe el conservadurismo de las organizaciones: “Una organización es un sistema, con una lógica propia y con todo el peso de la tradición y la inercia. La balanza se inclina a favor de lo intentado y lo probado, y en contra de asumir riesgos y de avanzar en nuevas direcciones” 1. Apartir de este conservadurismo e inercia, las organizaciones proveen la sucesión del poder mediante el desarrollo de gerentes, en vez de líderes individuales. Irónicamente, esta ética fomenta una cultura burocrática en los negocios, supuestamente el último bastión que nos protegía de las amenazas y controles de la burocracia gubernamental educacional.

Otra concepción de liderazgo, sin embargo,...