Home depot

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LA GUÍA HACIA EL HOME DEPOT PARA EL CAMBIO CULTURAL


Una transformación profunda y duradera requiere un enfoque integrado que remodele los sistemas sociales de una firma. La experiencia de venta minorista protagonizada por la cadena Home Depot es un caso que brinda las principales herramientas para comprender el proceso
Cuando Robert Nardelli llegó a Home Depot como nuevo CEO en diciembredel 2000, las cartas parecían estar en su contra. No tenía experiencia en venta minorista, de hecho toda su carrera era en negocios industriales. Su trabajo anterior había sido manejar la División de Sistemas de Energía de General Electric, cuyas plantas generadoras de millones de dólares para industrias y gobiernos son algo muy distinto de los interruptores de luz de u$s10 para aficionados.Nardelli también estaba haciéndose cargo de lo que parecía ser una empresa salvajemente exitosa, con un historial de veinte años de crecimiento que había superado incluso el de Wal-Mart; pero también había problemas latentes, tanto financieros como operativos, que amenazaban el crecimiento continuo de la empresa, e incluso su futuro, si no se abordaban con prontitud.

Para colmo, el enfoqueriguroso y seco de Nardelli, aprendido en GE, lo puso en ruta de choque con la cultura independiente aunque famosa por lo estrechamente unida, fomentada por sus predecesores, los legendarios cofundadores de Home Depot Bernie Marcus y Arthur Blank. Era esta cultura lo que tenía que remodelar si esperaba dar potencia de empresa grande a la organización emprendedora (que, con ingresos de u$s46.000millones en el 2000 era llamada a veces “una start-up de u$s40.000 M”) y poner su crecimiento sobre bases firmes.

No es sorprendente que enfrentara el desafío en parte mediante liderazgo personal, combinando estímulo con ultimátum y fomentando normas culturales deseadas, tales como rendición del desempeño, a través de su propio comportamiento. Pero también adoptó y adaptó una serie de herramientasespecíficas destinadas a cambiar gradualmente la cultura de la empresa, muchas de ellas iniciadas, coordinadas e implementadas por un lugarteniente bastante improbable.

Poco después de llegar, Nardelli contrató a un antiguo colega de GE, Dennis Donovan, como su jefe de Recursos Humanos. Al poner a un asociado de confianza en un puesto conocido por su conspicua falta de influencia en la mayoríade las cúpulas ejecutivas y al convertirlo en uno de los ejecutivos mejor pagados de Home Depot, Nardelli dio la señal de que cambiar la cultura sería básico para lograr el objetivo.

Durante los últimos cinco años, el desempeño de Home Depot ciertamente ha quedado instalado sobre bases estables. Los ingresos aumentaron a unos u$s80.000 M en el 2005 y las ganancias por acción se han más queduplicado desde el 2000.

La experiencia de Home Depot muestra quizás en el mejor ejemplo que haya visto en mi carrera de treinta años que una transición cultural puede ser lograda de forma sistemática, incluso en condiciones no tan favorables, no simplemente mediante el carisma de la persona que dirige el cambio sino a través del uso de mecanismos que modifican las interacciones sociales de lagente en la organización.

La eficacia de este enfoque se mostró quizás en su forma más dramática cuando un grupo de empleados de Home Depot, en forma pública y espontánea, dio su apoyo al cambio en un incidente que sin duda le pondría la carne de gallina hasta al CEO más duro. Un ambiente de emprendimiento Home Depot es una de las historias de éxito de negocios del último cuarto de siglo. Fundadaen 1978 en Atlanta, la empresa había llegado a tener más de 1.100 tiendas con grandes inventarios a finales del 2000 y había alcanzado la meta de ingresos de u$s40.000 millones más rápido que cualquier otro minorista de la historia.

El éxito de la empresa era el resultado de varias características distintivas, incluyendo la sensación de bodega de sus tiendas color naranja, con su baja...
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