La meta

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Son las siete y media de la mañana. Sumido en mis pensamientos, conduzco mecánicamente mi Buick, camino de la fábrica. Nada más cruzar la verja de entrada, la visión del rutilante Mercedes rojo, aparcado en el sitio reservado para mi coche, me devuelve bruscamente a la realidad, a una realidad ajena al silencio sosegado de la mañana, alejada del ritmo sereno con el que, uno tras otro, se hanido sucediendo mis pensamientos, hasta hace unos segundos.
Es el Mercedes de Bill Peach, lo conozco de sobra. Sólo él es capaz de llamar la atención de esa manera, aparcando en el hueco reservado para mi coche, aunque el resto de los aparcamientos estén vacíos, incluidos los destinados a las visitas. Pero Bill Peach no es una visita, es el vicepresidente de la división, y, como no sabe distinguirmuy bien entre poder y autoridad, pretende acentuar la jerarquía invadiendo con su coche el lugar destinado para el director de la fábrica. Es decir, mi sitio.
Conozco las reglas del juego, así que, una vez entendida la sutilindicación del vicepresidente, aparco con suavidad al lado del Mer-cedes, en el lugar reservado para el director financiero. Sin embargo, yano soy el mismo; el estómago se meha encogido y el corazón mepalpita mucho más deprisa, como si quisiera delatar un organismo queestá empezando a descargar adrenalina. En este estado, y mientras medirijo a la oficina, las preguntas se me entrecruzan en la cabeza a la vezque voy adquiriendo la certeza de que algo malo tiene que pasar. ¿Quéestará haciendo Bill aquí, a estas horas de la mañana? A medida queavanzo, me repito una yotra vez lo mismo y —sin tiempo para deducirla respuesta—, tengo la dolorosa evidencia de que su visita me haráperder el día y, desde luego, esa magnífica hora u hora y media que mereservo al principio de la mañana para ordenar mis ideas, mis papeles ytratar de aligerar la cantidad de problemas que se acumulan sobre mimesa en forma de carpetas, notas, facturas, proyectos... Un tiempo preciosoantesde que empiecen las reuniones, las llamadas, las sutilezas o lasbrusquedades de los mil y un asuntos que se multiplican como lospanes nuestros de cada día.
—«Señor Rogo» —me llaman.
Cuatro hombres salen apresuradamente por una de las puertaslaterales de la fábrica. Vienen hacia mí sin darme tiempo, ni siquiera, aque entre en ella. Veo a Dempsey, el supervisor del turno; a Martínez, el enlacesindical; a uno de los operarios y a un encargado llamado Ray.Dempsey me trata de contar no sé qué «serio problema», al mismotiempo que Martínez grita algo sobre una huelga, mientras el sujetocontratado habla atropelladamente de despotismo en el trato a lostrabajadores, y Ray se desgañita diciendo que no pueden terminar untrabajo por falta de material. Yo estoy en medio, con la cabezabloqueada, elcorazón ahogado en adrenalina y el estómago suplicandouna reconfortante taza de café.
Cuando consigo, por fin, apaciguar los ánimos, me entero de quePeach llegó una hora antes que yo a la planta, exigiendo ver la situaciónen la que se encontraba el pedido núm. 41427.
Normalmente, cualquier mando intermedio podría haber informadoa Bill Peach sobre ése o cualquier otro pedido, pero la suerte quisoque,esta vez, nadie tuviera ni siquiera la más remota idea de aquel maldito41427. Esto fue lo que dio lugar a que el desorden habitual seconvirtiera en un caos generalizado. Peach ordenó a todo el mundo labúsqueda y captura del ya famoso pedido 41427, consiguiendo poner lafábrica patas arriba y bloqueando su funcionamiento.
En síntesis, resultó que era un pedido importante que estaba muyatrasado.Y, en honor a la verdad, debo decir que eso no era nuevo enuna planificación en la que, históricamente, se habían definido cuatrotipos de prioridades para un pedido: «con prisas», «con muchas prisas»,«con muchísimas prisas» e INMEDIATO. Sencillamente, pareceimposible que tengamos una producción normalizada. Puedo asegurarque, aquella mañana, Peach tampoco contribuyó a que las cosascambiaran....