Liderazgo

Líderes

La verdadera labor de un líder.

En su libro más reciente, Kotter retoma el análisis de la diferencia entre gestión y liderazgo, que ya había tratado en su trabajo anterior que comentamos. A continuación, una selección de los aspectos que nos han parecido de más interés.

Una precisión inicial que plantea:

“El liderazgo es diferente de la dirección, pero no por las razones quegeneralmente se suponen. El liderazgo no es ni místico ni misterioso. No tiene nada que ver con tener “carisma” u otras exóticas cualidades personales. No es un privilegio de unos pocos escogidos. Ni es necesariamente mejor que la dirección, o un sustituto de ella. Más bien, el liderazgo y la dirección son dos sistemas de actuación distintos y complementarios. Cada uno cumple una función distinta yrealiza unas actividades peculiares. Ambos son necesarios para tener éxito en un ambiente empresarial cada vez más complejo y volátil... Casi todas las empresas están hoy sobredirigidas y sublideradas...”.

A continuación, un resumen de las actividades principales que caracterizan el liderazgo, a diferencia de la gestión, según Kotter.

Señalar un rumbo frente a planificar y presupuestar.Dado que la función principal del liderazgo es la de producir cambio, señalar el rumbo de ese cambio es fundamental para liderar.

Establecer el rumbo no es lo mismo que planificar, o incluso que planificar a largo plazo, aunque frecuentemente la gente los confunda. La planificación es un proceso de gestión, deductivo por naturaleza, destinado a producir resultados en un orden determinado, nocambio. Señalar un rumbo es algo más inductivo. Los líderes reúnen una amplia serie de datos y buscan en ellos modelos, vínculos y eslabones que puedan explicar las cosas. Sus resultados no se traducen en planes sino en visión y estrategias, que describen lo que un negocio, una tecnología o una cultura corporativa deberían llegar a ser a largo plazo, articulando una manera factible de alcanzar esameta.

Concebir un rumbo empresarial no es magia. Es un proceso arduo, agotador a veces, de reunir y analizar información. Quienes articulan tales visiones no son magos sino estrategas bien documentados, que están dispuestos a correr riesgos.

Visiones y estrategias no tienen que ser brillantemente novedosas, de hecho, las mejores no lo son. Las más eficaces visiones de negocios parecen cosascomunes y corrientes, lo decisivo no es su originalidad, sino qué tanto sirven a los intereses de los integrantes importantes de la empresa –clientes, accionistas, empleados- y qué tan fácilmente puede traducirse en una estrategia competitiva.

Uno de los errores más comunes que se cometen en empresas superdirigidas y sublideradas es adoptar “la planificación a largo plazo” como una panacea queremedie su falta de rumbo y su incapacidad de adaptarse a un ambiente empresarial cada vez más competitivo y dinámico. Tal enfoque implica una mala interpretación de lo que constituye señalar un rumbo y, por tanto, no puede funcionar jamás.

Planificar a largo plazo consume siempre mucho tiempo. Cada vez que ocurre algo inesperado hay que rehacer los planes. En un ambiente de negocios dinámico,lo inesperado es frecuentemente lo normal, y planificar a largo plazo puede convertirse en una actividad extraordinariamente costosa.

Cuando no hay una visión ni una estrategia que encarrilen o guíen el proceso de planificación, toda eventualidad exige un plan. La planificación es útil cuando no sustituye el señalamiento de rumbo sino que lo complementa. Un adecuado proceso de planificaciónsirve precisamente para darle realismo a la fijación del rumbo. De igual forma, un adecuado proceso de fijación del rumbo suministra un foco para que la planificación sea realista.

Alinear gente frente a organizar y nombrar personal.

Cuando los directivos “organizan”, lo hacen para establecer sistemas para poner en práctica un plan tan precisa y eficazmente como sea posible. Esto requiere...