Lo que un verdadero lider debe hacer para gestionar el talento humano por competencias

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  • Publicado : 14 de marzo de 2012
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LO QUE UN VERDADERO LIDER DEBE HACER PARA GESTIONAR EL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

El liderazgo efectivo no está basado en fórmulas mágicas que permitan a unos líderes lograr sus objetivos con los mismos métodos que otros utilizaron de forma positiva en sus organizaciones el liderazgo positivo de un gerente o en nuestro caso de un comandante depende básicamente de factores claves como losreferenciados por otros autores a través del tiempo:
Tomemos como base lo expresado por JORGE ETKIN (2005) “Gestión de la complejidad en las organizaciones” que si bien aborda muchas temáticas que no se abarcarían fácilmente en este corto ensayo cabe resaltar el fomento de la organización mediante la formulación de unas políticas y estrategias que demandan de quien la dirige un conocimientoabsoluto del funcionamiento de la misma del mismo modo demanda la capacidad de fomentar la gestión del conocimiento del personal que la integra entendido este como un valor adicional que no está incluidos en los activos materiales de una empresa sino más bien en los inmateriales y que sin embargo puede llegar a pesar más que los anteriores, por eso debemos esforzarnos en lograr que nuestros subalternoso más bien colaboradores puedan ubicar o alinear su proyecto de vida con lo derroteros de la empresa o la organización para nuestro caso, en este entorno entra a formar parte elemental la comunicación; que es una de las cualidades propias de un líder que busca fomentar el desarrollo de las competencias en su personal.
Si bien el proceso de ingreso a la institución corresponde a un proceso quebusca identificar unas competencias mínimas de quien desea ingresar toma años reclutar, capacitar y desarrollar en el personal las competencias necesarias para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que nuestro nuevo modelo de humanismo ha logrado elevar la organización a considerar al talento humano como el capital más importante y la correcta administración de los mismoscomo una de sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla. En consideración a que cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas es necesario poder identificar esas habilidades y destrezas y potencializar en pro de lainstitución u organización es por esto importante que surjan instrumentos de acompañamiento a la gestión de los comandantes como el instrumento de ubicación por perfiles y competencias que permite al líder ubicar en el lugar correcto el personal que ha logrado evidenciar mejora en la consecución de habilidades y destrezas en el desarrollo de su trabajo.
Ahora bien tomemos las referencias de PETERSENGE en su libro “La Quinta Disciplina” que plantea claramente la necesidad de que las organizaciones fomenten constantemente el entrenamiento o reentrenamiento del personal que la conforma permitiendo establecer modelos mentales que permitan fomentar un trabajo en equipo.
Aunque las competencias en el sentido en que venimos abordándolas deben ser desarrolladas en todos los empleados, enprimerísimo lugar hay que desarrollarlas en los directivos, quienes habrán de asumir roles de formadores respecto a sus empleados, sobre todo en la modalidad formadora de equipos, haciendo el coaching o entrenamiento y dirección tipo equipos deportivos (Cubeiro y Fernández, 1998; Diego y Marimon, 1998).
En el libro de PONTI FRANK “Innovación : Los siete movimientos de la empresa innovadora” se detallanlos siete movimientos que pueden permitir la construcción de una empresa innovadora: RUMBO (saber hacia dónde va nuestra innovación), EQUIPO (creación de un grupo de Innovas que dirigen los procesos de innovación), CAMBIO (alteración de las estructuras organizativas en función de los objetivos de innovación), TENDENCIA (análisis de mercado y de futuro), CREATIVIDAD (generación de ideas en...
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