Masajes

Normalmente se considera el plan de negocio como la herramienta fundamental para evaluar un emprendimiento. Y normalmente lo es. Por desgracia, con los años, nos hemos dado cuenta de que no atendía a nuestras necesidades.

Visto en perspectiva, las continuas desviaciones sobre las proyecciones de ingreso no pueden achacarse sólo al empecinado optimismo de los emprendedores. Las herramientas deestimación, cuando no se trata de negocios de gran escala cuyo plan de negocio incorpora estudios de mercado y encuestas, son prácticamente inútiles. El mundo de los emprendimientos de pequeña escala es un mundo en el que los resultados dependen del recorrido: si abres una puerta -un cliente determinado, una alianza- se abre un mundo tras él que es completamente distinto del que se te abre si tuprimer cliente es otro y aún si llegas a él en un momento posterior los resultados serán distintos.
Lo que el emprendedor de base necesita para armarse de cara a un proyecto no es tanto un cálculo de flujos de caja como un programa de trabajo que fije la apuesta en términos esfuerzo-resultados en un plazo aceptable, normalmente entre seis y nueve meses.
Lo que la valiosísima experiencia de lasincubadoras -y la nuestra propia- nos cuenta es que la mejor ayuda que se le puede prestar a un proyecto naciente es abrir un diálogo orientado a clarificar objetivos, delimitar esfuerzos y calendarizar resultados esperados, aportando sobre todo claves de comercialización y -si es posible- agenda tanto para contraste como para comercialización.
Lo que nos interesa es que el equipo que emprende unproyecto se plantee una serie de cuestiones básicas y que, en coherencia con ellas, acabe elaborando un plan de tareas bien calendarizado y ordenado. Se trata de que los impulsores puedan primero plantearse si la idea es asumible dados los recursos -de conocimiento, de financiación, etc.- a su alcance, y finalmente evaluar sus resultados

Primer paso: ¿quiénes somos y hasta dónde está dispuesto allegar cada uno?
La respuesta al quién no es solamente un listado de nombres y apellidos, sino sobre todo un listado ordenado de acuerdo a la pirámide del compromiso, donde respondemos a cuatro preguntas:

Quiénes conocen el proyecto.
Quiénes, de estos, han manifestado que les gusta al punto de que lo apoyarían en una conversación con terceros.
Quiénes de los que les gusta, se implicaríanmás, colaborando o trabajando en él.
Quiénes de éste último grupo, forman la matriz del proyecto, su demos, es decir, aquellos que entre si se reconocen como iguales para todo lo que suponga tomar decisiones que afecten a la empresa. No se trata de que aceptemos «votar juntos», se trata de que cada uno acepte que cada uno de los demás, pueda tomar en solitario decisiones estratégicas, aún sabiendoque se puede equivocar. Lo importante no es que uno sea más falible o no que los demás, sino que haya un fondo común sólido -de ideas, de valores- que otorgue a cada socio la convicción de que sus errores serán bancados por los demás sin buscar culpables ni generar rupturas.
Este último grupo y sólo este último grupo ha de ser el de los socios. Entre los anteriores buscaremos colaboradores ypersonas desde las que crecerá el proyecto. Con ellos y con el segundo grupo -los adherentes- realizaremos los contrastes.

Por supuesto, en el diseño del «nosotros» hay matices, que tienen que ver con la naturaleza y objetivos del proyecto. Distinguimos normalmente entre tres tipos de emprendimientos de pequeña y mediana escala:

Contextuales: basados en un conocimiento particular y unaperspectiva sobre el mundo común. Son las empresas «ideológicas», en las que el valor depende precisamente de ese conocimiento y esa mirada característica: consultoras, empresas de contenidos, innovación… en general aquellas cuyo trabajo está orientado hacia lo social más que hacia la producción de objetos o servicios estandarizados. Aquí responder al quién -es decir, delimitar los socios de los...