Reingeneria

eriaREINGENIERÍA DE PROCESOS
A pesar de que muchas personas consideran que la reingeniería ya pasó de
moda, algunas empresas han emprendido una aplicación exitosa, concentrándose
en los aspectos básicos que nos brindaron Hammer y Champi , dejando de lado el
énfasis que originalmente se planteó con respecto a la reducción de personal. Tal
y como lo expone Hammer en el libro “BeyondReingenering”, el problema de las
organizaciones son los procesos, lo cual hoy dia es reconocido como uno de los
principios en ISO 9001:2000, Lean Manufacturing, Balanced Scorecard y en otros
enfoques gerenciales.
DIEZ PRECEPTOS PARA EL ÉXITO:
Para iniciar adecuadamente un proceso de reingeniería, le conviene tomar en
cuenta los siguientes aspectos:
1.- Empezar con los procesos estratégicos de valoragregado.
2.- Atender igualmente a los procesos de apoyo.
3.- Pensar en incorporar tecnología informática en los servicios básicos de valor
agregado.
4.- Repensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y
clientes.
5.- Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones internamente o con
terceros.
6.- Repensar los beneficios de la centralización en contraposición adescentralización.
7.- Pensar en segmentar insumos a procesos y crear flujos paralelos de
procesos.
8.- Modificar el orden en que se llevan a cabo ciertas actividades, donde esto sea
posible, para eliminar la necesidad de sub procesos separados.
9.- Repensar y volver a situar controles.
10.- Simplificar interfaces y corrientes de información.

¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS DE REINGENIERÍA?Las empresas que no lograron resultados en la implementación de la reingeniería
de procesos (RP), cometieron una serie de errores; es importante usted los
considere al iniciar este proceso de mejora radical:
1.- Falta de claridad en las definiciones:
La RP no es sólo automatización.
La RP no es sólo reorganización.
La RP no es sólo reducción de tamaño.
La RP no es sólo calidad.
La RP esun método equilibrado que puede contener elementos de los programas
tradicionales de mejoramiento, inclusive de la Calidad Total, Seis Sigma y del justo
a tiempo precursor al Lean Manufacturing.
La RP persigue avances radicales en medidas importantes de rendimiento,
persigue metas multifacéticas de mejoramiento, incluyendo calidad, costos,
flexibilidad, rapidez, exactitud y satisfacción delcliente. Adopta una perspectiva de
procesos, implica también voluntad de repensar en cómo se debe hacer el trabajo,
adoptar un enfoque integral de mejoramiento de los negocios.
La RP es : “ el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos
de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan - para optimizar los flujos de trabajo y laproductividad de una organización ”
2.- Expectativas no realistas:
Se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre base de análisis
realistas verificados durante el proyecto.
3.- Recursos inadecuados:
Las personas mejor capacitadas para hacer el trabajo del proyecto suelen ser las
que menos se pueden distraer de sus deberes normales. Formar un equipo, darles
el tiemposuficiente, un presupuesto adecuado, capacitarlos y apoyarlos.
4.- Tardar demasiado:
Como sucede con muchas de las metodologías, incluyendo a ISO 9000, Seis
Sigma, e inclusive con Balanced Scorecard, se incurre en la parálisis por análisis,
en donde la perfección en la implementación da al traste con resultados
inmediatos, logrando más bien un cansancio en las personas que deben
implementar estetipo de procesos.

5.- Falta de patrocinio:
La RP no puede ser impulsada desde los niveles inferiores, sólo la alta
administración la puede autorizar ya que requiere una modificación de la cultura.
La RP requiere liderazgo del tipo más visible. Los principales motivos o
impulsores de la RP, son: Dolor, temor o ambición.
6.- Campo de acción equivocado:
Lo que se rediseña son los procesos,...