Sistemas organizacionales

EL ELEMENTO HUMANO EN LAS EMPRESAS: RAZONES EN PRO DEL ADIESTRAMIENTO EN EQUIPOS

Newlon Margules / Anfhony P. Raja
No es cosa nueva el uso del adiestramiento de laboratorio, llamado generalmente adiestramiento de reacciones a estímulos, o Grupos- T, en calidad de enfoque para formar grupos más eficientes en los organismos. [1] La exposici6n razonada en que se funda este enfoque aladiestramiento de equipos de empresas, es relativamente sencilla:

"En casi todos los organismos, sus miembros han tenido una historia larga y complicada de relaciones interpersonales que han engendrado su situación actual. Además, les es dado prever un largo futuro en que han de seguir unidos. De la ineficiencia relativa de estas relaciones han nacido las necesidades actuales de tener prestigio, lasluchas por el poder, las triquiñuelas y argucias que propenden a mermar las energías creadoras encauzadas a las metas más licitas de la determinación de las organizaciones, de la colaboración, de la solución de problemas y de la formulación de decisiones. En consecuencia, si esas energías pudieran enfocarse de nuevo al problema real de la organización, sus frutos podrían aportar elementos valiosos a laconquista del bienestar de las empresas." [2]
El adiestramiento de reacciones a estímulos (sensibilidad), o de laboratorio, ha sido aplicado a grupos "de familia" (o sea de un jefe y sus subalternos), en numerosas grandes empresas [3] y también Kuriloff y Atkins informan acerca de adiestramientos afortunados de equipos de una compañía relativamente menor. [4] Casi todos los organismos que hanintentado un adiestramiento así, parecen haber encauzado sus esfuerzos a equipos directivos de niveles altos y medianos. En esté artículo relataremos un adiestramiento de equipo, llamado por algunas personas terapia de grupos de trabajo, en un nivel inferior de una gran empresa.

ANTECEDENTES

Nuestras relaciones con la empresa, una gran compañía suriana de servicio al público, se iniciaron envirtud de la preocupaci6n que embargaba a la gerencia a causa de la "rotaci6n" en esas fechas de su personal de trabajo; problema este deprimente y costoso. Como parte de nuestra investigaci6n de este problema, consagramos mucho tiempo a la oficina de colocaciones de la compañía. Nuestra intenci6n fue ver si esta oficina podía ayudar a resolver el problema de la rotaci6n, y determinar con precisi6nalgunas cuestiones fundamentales en entrevistas "de salida y/o mejorar su propio procedimiento de selección.
El personal de la oficina de colocaciones consistía en un gerente de empleos, dos supervisoras y 15 subalternas. El gerente era responsable de las operaciones generales de la oficina. Tenía a sus órdenes directas a dos supervisoras, así como a la recepcionista y una secretaria. Una de lassupervisoras tenía a su cargo el trámite de selección, con ocho subalternas cuyo trabajo principal era entrevistar y examinar a los solicitantes. La otra era encargada de la búsqueda (reclutaci6n) de candidatos y tenía tres subalternas. Con excepci6n del gerente de colocaciones, todo el personal era femenino.

LO QUE ENCONTRAMOS
Aunque nosotros sustentamos ciertos principios acerca de laspersonas y de su potencialidad, que nos animan a emprender la clase de desarrollo que describimos en este artículo, nuestra entrada se facilit6 mucho en virtud de que el personal de la oficina se daba cuenta de que su eficiencia en el trabajo no era la que podía y debía ser. Las largas filas de solicitantes que esperaban ser entrevistados se añadía a la confusión "organizada" que parecía prevalecer enla oficina. No se hacía pasar por un "tamiz" previamente a los solicitantes. A cada interesado se le entrevistaba durante unos 20 minutos y se le ponía en lista para regresar, posteriormente en ese día (o semana) y pasar por una larga serie de pruebas. Después de éstas se realizaba otra entrevista en la cual, si tenía éxito, se ponía en lista al solicitante para ver a la enfermera de la...