saturn II

Esta fue la idea: un auto de categoría
internacional capaz de competir con
los japoneses. Un auto enteramente
fabricado en Estados Unidos que r
e-
presentara la solución a la crisis que
atravesaba la industria automotriz en
la década del ’80.
General Motors vivía tiempos turbu-
lentos y debía tomar una decisión
c r
ucial: continuar con el achica-
miento del personal. Para evitar un
s e g u r
oenfrentamiento con la UAW,
el sindicato de trabajadores de auto-
motrices, GM pensó que la salida
era lanzar una nueva marca de auto
compacto que fuera una mejor op-
ción frente a los autos japoneses.
Así nació el “proyecto Saturn”, idea-
do por GM junto con la UAW. Los
objetivos iniciales fueron superados
ampliamente. No sólo vendió más
de un millón de autos desde su naci-
miento, sino que tambiénr
e v o l u c i o
-
nó la forma de venderlos.
Michael Porter afirma que cualquier
e m p r
esa podrá superar el r
e n d i
-
miento de sus competidores sólo si
logra establecer alguna difer
e n c i a
que se pueda mantener. Deberá
o f r
ecer un producto o servicio de
mayor valor agregado a sus clientes.
Según él, contar con una estrategia
no es sino tratar de ser difer
e n t e .
Significaseleccionar intencional-
mente un conjunto distinto de activi-
dades que permita ofrecer una origi-
nal mezcla de valor
e s .
Ser más que un auto, ser una idea, es
lo que distingue a Saturn. Vender la
compañía, no sólo el producto, fue
el objetivo que esta empresa se pr
o-
puso desde el primer día. Para alcan
-
zarlo, se tuvo bien en claro que Sa
-
turn quería ser una compañía queri
-
da y cordial. Laconstrucción de la
marca se basó en una estrategia de
r
elacionar al cliente con el producto
y con la empresa.
V
olumen 2 / Gestión 3 /
mayo-junio 1997
P r
o y e c t o
La estrategia de creación de una
marca convirtió a esta empresa
en un éxito de marketing.
“ S a t u r
n es más que un auto. Es una idea”, afirma Richard “Skip” LeFau-
ve, CEO de Saturn. Peter Dr
u c k e r
, en su libro
La gerenciaefectiva,
d i c e
que el propósito de una empresa es crear un cliente. Y lo que Saturn ha
c r
eado es un cliente entusiasta, más que satisfecho. Esto se compr
u e b a
en los hechos, ya que el 49% de ellos da con la marca gracias a la r
e c o
-
mendación de otro que maneja un Satur
n .
La empresa es fruto de un acuerdo entre General Motors y el sindicato de
t r a b a j a d o r
es de automotrices (UAW)y partió de la necesidad de la indus-
tria norteamericana de fabricar un auto compacto, capaz de competir con
los modelos japoneses. La estrategia fue clara: lo mejor “era vender la ex-
periencia de compra y no sólo el auto”, dice Christopher Callagan, ger
e n t e
a cargo del enfoque del marketing.
G e s t i ó n
visitó Spring Hill, Tennessee, el lugar elegido para la implementa-
ción delproyecto. Allí funciona una empresa orientada específicamente
al cliente, con el que ha conseguido entablar una relación muy par
t i c u l a r
.
Esto, y el empowerment que se ve volcado en un eficiente trabajo de
equipos, es lo que sobresale en Satur
n .
Hoy, más de una década después de su lanzamiento, hay más de un
millón de autos circulando. Estos son el resultado de la filosofía de Sa
-
turn: cumplircon los clientes, los empleados, los proveedores y conce
-
sionarios y con la comunidad.
Ù
12
El nacimiento de la compañía fue el
r
esultado de un acuerdo que inter
-
pretó que había que crear una nueva
manera de entender el negocio. Al
-
gunos miembros del sindicato y ge
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r
entes de GM altamente capacitados
fueron designados para viajar por el
mundo visitando empresas exitosas.
De esta manera,tomarían las mejo
-
r
es prácticas que éstas utilizaban e
identificarían las comunes amenazas
a las que hacían frente.
Este grupo —conocido como el
G r
upo de los 99— documentó lo in-
vestigado, y el concepto de Saturn
se convirtió en un ver
d a d e r
o nego-
cio en julio de 1985, aunque la pro-
ducción arrancó cinco años des-
pués. GM anunció la creación de
una nueva compañía que r
e p re s e...