Caso china telecom

Tarea 2 Módulo 5
La evaluación consta de un informe con dos partes. En la primera se trata de abordar el caso Spain Munich.
Usted desea demostrar a Catalina Navarro que es capaz de llevar adelante el proyecto del nuevo Spain Munich. Le aportará reflexiones relevantes sobre la gestión de proyectos derivadas del caso Twingo y terminará su informe con una reflexión sobre cómo se podría enfocar lagestión del proyecto Munich.
El documento incluirá un anexo con una breve reflexión sobre los factores de éxito del caso Hellmann's.
Redacte su informe siguiendo estos pasos:
Tomando como referencia el caso Twingo, explique:
Los métodos de evaluación del proyecto y tipos de incertidumbre que se dan en un proyecto como este.

Desde los años 1973 – 1986 Renault realizó cinco intentosindependientes de dar una expresión concreta a la idea de estar presente en la gama más baja del mercado, con dos modelos diferentes pero complementarios; la posibilidad de iniciar semejante proyecto empezó a ser discutida nuevamente en 1986. En un primer momento se consideraron solamente métodos cuantitativos de evaluación y la fase exploratoria pre-proyecto fue problemática: a la vista deexperiencias pasadas, había muchos escépticos, y los cálculos
financieros no daban respuestas satisfactorias. Luego, los criterios de evaluación del proyecto Twingo en esta fase de reinicio fueron los métodos cualitativos , ya que dada las condiciones anteriores estos métodos le permitirian evaluar y analizar más a fondo las posibilidades de éxito, para lo cual, se realizó una lista de control endonde figuraron 4 criterios que Renault consideraba innegociables para concretizar la realización de este proyecto los cuales son:

Criterios de Objetivos, Estrategias, políticas y valores de la empresa:Desarrollar una Estructura de Proyectos reforzada y autonóma por lo que ajustaron su estructura organizativa a la Estrategia de la Empresa en el área de I+D, proveyendo de mayor importancia a lafunción de Dirección de proyectos dándole por primera vez al director de proyecto una posición formal de poder. En este sentido no sólo iban a desarrollar un proyecto de un nuevo producto en sí, sino la forma en los sucecivo de desarrollar nuevos proyectos por lo que el Proyecto Twingo cobra mayor relevancia.

Criterios de Marketing:El automóvil debe ser lo suficientemente atractivo paraganar una cuota significativa de mercado .

Criterios Financieros: El programa debe ser rentable a pesar de la fuerte presión sobre el precio de venta, típica de este nivel de mercado.

Criterios de Producción:El automóvil debe diferenciarse suficientemente en cuanto a innovación en el diseño del otro Renault para no suponer una competencia directa con otro de la misma compañía.

El proyectofué reabierto nuevamente en 1986, por el CEO de Renault, Raymond H. Lévy, quién nombró un director para lo que entonces se llamaba "proyecto X06",al haber realizado pre-proyectos se incurrió en una incertidumbre alta pero estrategica ya que, este debería ser un producto rediseñado ó reformulado que debería de bajar los costos y posicionarse en la gama más baja del mercado a través no sólo delprecio sino de la innovación en el mismo, además había tenido 5 intentos de realización a lo cual debe añadirse que además estaban experimentando el modelo de dirección de proyectos ‘peso pesado’, lo que supuso un intento importante de crear y probar prácticas y know how más eficientes en la dirección de proyectos. Por lo que al existir esta alta incertidumbre se utilizó un control de proyectosbajo la Metodología de la delegación por confianza , contratando a un director de Proyectos, en este tipo de proyectos existen muchos puntos oscuros, o dicho de otra forma, gran falta de conocimiento sobre muchos aspectos. Riverola y Muñoz Seca (1990) califican estas situaciones como de "incertidumbre estructural en la definición operativa (IEDO)". Quien toma las decisiones no es capaz de enumerar...