Desarrollo de las habilidades para la investigacion en la educacion superior

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¿Qué prácticas de liderazgo fortalecen la gestión educativa?

Liderazgo.
• Como actividad o práctica, nos aleja de falsas concepciones que han llevado a confundir liderazgo con autoridad, con megalomanía, con mesianismo y con irresponsabilidad.
• Promueve el trabajo generativo, es decir, promueve el aprendizaje requerido para abordar los conflictos entre los valores de las personas o paraabreviar la brecha entre los valores postulados y las nuevas realidades que se enfrentan y que requieren la transformación de esos valores o de las creencias o las conductas, que a su vez potenciarían la movilización de las personas para que aprendan nuevas formas de actuar.

Las prácticas de liderazgo son un medio para:

• Generar aprendizaje organizacional y social.
• Resolvercolectivamente problemas nuevos.
• Redefinir los valores.
• Ajustar los procesos de acción para alcanzar esos valores.
• Estimular el desarrollo de otras formas de comprender y de actuar.
• Ampliar los procesos de mejora continua.
• Desarrollar y sostener círculos de aprendizaje profundo.
• Solventar procesos extendidos y continuos de formación para el fortalecimiento de competencias complejas,tanto individuales como colectivas.

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Siete prácticas de liderazgo en gestión educativa

1. Inspirar la necesidad de generar transformaciones.
• Reconocer lo existente, sus alcances y sus limitaciones para posibilitar la apertura hacia las nuevas demandas y exigencias.
• Identificar los problemas, las fugas de calidad, las crisis, las debilidades que se presentan, mostrar loscostos a nivel personal, organizacional y social. Implica reconocer las fortalezas de la situación, sus posibilidades y las oportunidades que presenta el desafío de cambiar, desarrollarse, innovar, mejorar.
• Análisis profundo y realista para identificar los nuevos desafíos
• Reuniones, coloquios, seminarios, debates, es decir, espacios públicos que identifiquen problemas y orienten sucomprensión y alienten a la participación.
• Espacios para cuestionar las prácticas instaladas, trabajar sobre los viejos paradigmas, cuestionar los niveles de ineficiencia, reconocer el costo de la burocratización, de forma tal que estimulen el cuestionamiento del “siempre fue así”, de los niveles de complacencia y de inercia.
• Reconocer las debilidades y las fortalezas, para identificar lasoportunidades y posibilidades que contagien el sentido de premura sobre lo que es necesario realizar, y eleven las expectativas sobre los logros a obtener.

2. Generar una visión de futuro.
• La visión de futuro expresa cuáles son las más altas aspiraciones posibles, cuáles las potencialidades humanas disponibles o las que se pretende alcanzar.
• Su propósito es crear el sentido y la concienciapara el cambio y su dirección.
• La visión de futuro hace explícita la cultura que fundamenta el cambio.
• Las visiones adecuadas y audaces proveen compromiso, comprensión y perspectiva.
• Promueven espacios de autodesarrollo y elevan al máximo los potenciales personales y profesionales.
• En el decir de Kotter, una visión debe ser sensata para el entendimiento y atractiva para elcorazón, lo que genera motivación para iniciar procesos de cambio. Tiene que ser: imaginable, deseable, factible, centrada, flexible y comunicable.

3. Comunicar esa visión de futuro.
• Indispensable cuando se necesita compartir lo imaginario y se requiere la comprensión colectiva sobre alguna problemática o proyecto específico para construir juntos una claridad de hacia dónde vamos
• Reconocerquiénes pueden ser los grupos impulsores, identificar los dirigentes o líderes que pueden reconocerse en toda de la red de trabajo educativo, aquellos que puedan ser los multiplicadores
• Comunicación bidireccional
• Además de personas, habrá que pensar en dispositivos, circuitos, redes de intercambio y reflexión, que permitan generar una profunda comunicación del sentido del cambio
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