El sistema de diagnóstico

El Sistema de Diagnóstico: problemas pequeñas empresas Políticas y programas de capacitación para y aprendizajes

12 El Sistema de Diagnóstico: problemas y aprendizajes
Félix Mitnik Ricardo Descalzi

Los modelos de relojería o las representaciones newtonianas cada vez reflejan menos la complejidad de las organizaciones humanas.

GUY LE BOTERF, SERGE BARZUCCHETTI, FRANCINE VINCENT

Eneste capítulo se describirá el diseño y ejecución del Sistema de Diagnóstico de Capital Humano (SIDCAP), uno de los dos componentes del Programa de Capacitación de Trabajadores en Empresas (PCT); se señalarán algunos problemas asociados con su operación y se sintetizarán los principales aprendizajes que la gestión aportó a partir de sus éxitos y fracasos.

Consideraciones previas De acuerdo aldiseño, y tal como lo refleja el marco lógico, el propósito central del SIDCAP era incrementar la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas (MPyME) mediante la aplicación de un instrumento informatizado para el diagnóstico de necesidades de capacitación. El vínculo entre la capacitación y el incremento del capital humano determinó la denominación, quizás poco adecuada, que identifica alinstrumento. La ejecución del SIDCAP estuvo a cargo de la Fundación de Empresas para la Excelencia (FE), entidad integrada por más de 60 firmas dinámicas de la provincia y sede del Eurocentro Córdoba. Las principales metas del componente eran el diseño del sistema y su aplicación en 500 empresas. Desde el punto de vista de la teoría económica, es dable suponer que la hipótesis de los diseñadoresdel Programa fue que, detectando las áreas en las
275

Políticas y programas de capacitación Descalzi Félix Mitnik - Ricardo para pequeñas empresas

que es necesario capacitar, se resolverían algunas de las fallas que reducen la vocación inversora en recursos humanos por parte de las firmas. Desde esta perspectiva, el SIDCAP debía generar información que le permitiera al empresario definirlas áreas en las que fuera necesario incrementar el capital humano específico de su personal. Se resolvería de esa manera el problema de información, al reducir la incertidumbre de una inversión caracterizada por un retorno a mediano o largo plazo.1 Se garantizaría, además, que al limitar las externalidades positivas, la tasa de retorno de la inversión sería apropiada casi totalmente por laempresa. Resulta más difícil deducir las hipótesis que, desde la perspectiva de la educación de adultos, pueden haber influido en el diseño. Se puede señalar, sólo a título indicativo, que el conocimiento de las demandas de la empresa constituye el punto de partida del diseño de una acción de capacitación de calidad. Desde el punto de vista institucional, la etapa de transferencia del instrumento almercado de consultoría operó a través del esquema de “tres pisos”. La institución de tercer piso –el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN)– debía asumir las funciones normativas para la definición de las políticas en aspectos tales como los criterios de calificación de los aplicadores del instrumento, los mecanismos de difusión del mismo y los montos a percibir por su uso. La FE debía actuar –unavez desarrollado el sistema– como un administrador de recursos a ser distribuidos a las empresas beneficiarias, para que los utilicen como medios de pago a las entidades de primer piso –firmas consultoras o profesionales individuales– a cambio de la prestación de servicios de diagnóstico. Del mismo modo que la Agencia para el Desarrollo Económico de Córdoba (ADEC) en el Sistema de Bonos deCapacitación (SBC), la FE como intermediaria de los subsidios quedaba inhabilitada para proveer servicios de manera directa. Con este esquema se pretendía facilitar la conformación de un mercado de consultoría en diagnóstico. Desde un punto de vista práctico, la aplicación del esquema se tradujo, a lo largo de la vida del Programa, en la generación de dos versiones del SIDCAP que constituyeron un...