Entrevista
Páginas: 12 (2839 palabras)
Publicado: 6 de marzo de 2012
Más allá de la entrevista
Expansión y Empleo, 16 Mayo, 2002
Sigue la búsqueda de un procedimiento bueno, sencillo y barato que ofrezca una correlación perfecta entre la evaluación de los candidatos y su rendimiento futuro. Rob Yeung y Simon Brittain examinan las opciones de que disponemos.
Rob Yeung y Simon Brittain
consultor senior en Kiddy and Partners y socio y director de evaluaciónde Kiddy and Partners
El mundo de los negocios es muy voluble. Sólo hace dieciocho meses que las empresas no paraban de hablar de la "guerra por el talento", una guerra sin cuartel entre las compañías de tecnología punta, los bancos de inversión y las grandes consultoras y las empresas de Internet y otras de nueva creación para hacerse con los servicios de los mejores profesionales.
Elclima que impera hoy en día en el mercado de trabajo es muy diferente, con oleada tras oleada de despidos y mucha gente agradecida simplemente de tener un trabajo al que acudir cada día. Sin embargo, vayan las cosas bien o vayan mal, las buenas prácticas de selección y contratación de personal revisten una importancia fundamental para la empresa.
Durante un período de auge, las organizacionesdeben contratar directivos que tengan talento para lanzar nuevos productos y servicios y pensar sobre nuevos mercados. En cambio, las capacidades que se necesitan durante un período de recesión son muy diferentes. El énfasis pasa hacia la contratación de directivos capaces de recortar costes de forma agresiva, replegar velas y dirigir la empresa por las aguas turbulentas de los despidos masivos. Losestudios realizados ponen de manifiesto que, mientras que contratar a la persona equivocada puede tener un impacto enorme para una empresa saludable en términos de costes de oportunidad, para una empresa en dificultades puede resultar letal.
Lamentablemente, la aterradora realidad es que muchas organizaciones y muy especialmente las empresas que no cuentan con ninguna representación de lafunción de recursos humanos a nivel de su consejo de administración no tienen unas prácticas de selección que les permitan distinguir a los candidatos excepcionales de aquellos que simplemente son competentes, o seleccionar directivos diferentes que no encajen en el molde actual. En esa medida, dichas organizaciones están socavando su capacidad para competir de manera eficiente.
La historia de lastécnicas de selección y contratación de personal está repleta de prácticas que van desde la astrología hasta los centros de evaluación. Este artículo repasa los principales métodos utilizados en el pasado y las teorías actuales sobre los métodos conductistas, o basados en las competencias, de selección y contratación de personal.
La entrevista
La entrevista sigue constituyendo la base de lamayoría de los procedimientos de selección. Típicamente, un directivo examina el curriculum vitae de un candidato y le hace una serie de preguntas que, a su juicio, le ayudarán a predecir si un determinado candidato desempeñará bien su trabajo o no.
Un concepto clave para la selección de personal es el de validez predictiva, o hasta qué punto la medición de algunas de las características de uncandidato permite predecir su rendimiento futuro en el trabajo. Son muchas las características que podrían medirse, e infinita la diversidad de criterios de rendimiento, entre los que podrían estar desde los aumentos salariales hasta la productividad del trabajo manual, las ventas obtenidas o la evaluación del éxito que hacen los propios colegas. Sin embargo, existen pruebas concluyentes de que laentrevista tradicional, no estructurada, tiene muy escasa validez predictiva.
Los entrevistadores están expuestos a sesgos inconscientes que sólo pueden percibir de manera muy difusa. Muchos tienden a seleccionar candidatos a su propia imagen y semejanza, eligiendo personas con una formación o unos intereses similares a los suyos, y no a los posibles mejores candidatos, aunque sean diferentes...
Expansión y Empleo, 16 Mayo, 2002
Sigue la búsqueda de un procedimiento bueno, sencillo y barato que ofrezca una correlación perfecta entre la evaluación de los candidatos y su rendimiento futuro. Rob Yeung y Simon Brittain examinan las opciones de que disponemos.
Rob Yeung y Simon Brittain
consultor senior en Kiddy and Partners y socio y director de evaluaciónde Kiddy and Partners
El mundo de los negocios es muy voluble. Sólo hace dieciocho meses que las empresas no paraban de hablar de la "guerra por el talento", una guerra sin cuartel entre las compañías de tecnología punta, los bancos de inversión y las grandes consultoras y las empresas de Internet y otras de nueva creación para hacerse con los servicios de los mejores profesionales.
Elclima que impera hoy en día en el mercado de trabajo es muy diferente, con oleada tras oleada de despidos y mucha gente agradecida simplemente de tener un trabajo al que acudir cada día. Sin embargo, vayan las cosas bien o vayan mal, las buenas prácticas de selección y contratación de personal revisten una importancia fundamental para la empresa.
Durante un período de auge, las organizacionesdeben contratar directivos que tengan talento para lanzar nuevos productos y servicios y pensar sobre nuevos mercados. En cambio, las capacidades que se necesitan durante un período de recesión son muy diferentes. El énfasis pasa hacia la contratación de directivos capaces de recortar costes de forma agresiva, replegar velas y dirigir la empresa por las aguas turbulentas de los despidos masivos. Losestudios realizados ponen de manifiesto que, mientras que contratar a la persona equivocada puede tener un impacto enorme para una empresa saludable en términos de costes de oportunidad, para una empresa en dificultades puede resultar letal.
Lamentablemente, la aterradora realidad es que muchas organizaciones y muy especialmente las empresas que no cuentan con ninguna representación de lafunción de recursos humanos a nivel de su consejo de administración no tienen unas prácticas de selección que les permitan distinguir a los candidatos excepcionales de aquellos que simplemente son competentes, o seleccionar directivos diferentes que no encajen en el molde actual. En esa medida, dichas organizaciones están socavando su capacidad para competir de manera eficiente.
La historia de lastécnicas de selección y contratación de personal está repleta de prácticas que van desde la astrología hasta los centros de evaluación. Este artículo repasa los principales métodos utilizados en el pasado y las teorías actuales sobre los métodos conductistas, o basados en las competencias, de selección y contratación de personal.
La entrevista
La entrevista sigue constituyendo la base de lamayoría de los procedimientos de selección. Típicamente, un directivo examina el curriculum vitae de un candidato y le hace una serie de preguntas que, a su juicio, le ayudarán a predecir si un determinado candidato desempeñará bien su trabajo o no.
Un concepto clave para la selección de personal es el de validez predictiva, o hasta qué punto la medición de algunas de las características de uncandidato permite predecir su rendimiento futuro en el trabajo. Son muchas las características que podrían medirse, e infinita la diversidad de criterios de rendimiento, entre los que podrían estar desde los aumentos salariales hasta la productividad del trabajo manual, las ventas obtenidas o la evaluación del éxito que hacen los propios colegas. Sin embargo, existen pruebas concluyentes de que laentrevista tradicional, no estructurada, tiene muy escasa validez predictiva.
Los entrevistadores están expuestos a sesgos inconscientes que sólo pueden percibir de manera muy difusa. Muchos tienden a seleccionar candidatos a su propia imagen y semejanza, eligiendo personas con una formación o unos intereses similares a los suyos, y no a los posibles mejores candidatos, aunque sean diferentes...
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