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Gestión educativa: crisis y desafíos Por Hugo Díaz Díaz, Miembro del Consejo Nacional de Educación en Perú (2011) |
Revertir la cadena de sucesivas frustraciones demanda un esfuerzo social mancomunado, perseverante en el largo plazo y sustentado en pactos sociales orientados a construir un proyecto nacional de educación. Se daría continuidad y norte a un sistema que debe hacer frente a metas nocumplidas, que se arrastran del siglo pasado.Está demostrado que el éxito de las transformaciones educativas reposa especialmente en el profesor y las reformas institucionales; en especial, en una descentralización de la administración educativa que llegue hasta las escuelas y las aulas, así como en la implantación de mecanismos de rendición de cuentas y evaluación de resultados que permitanintervenir eficazmente, allí donde estos últimos no son satisfactorios. Toma generaciones y quizá siglos construir burocracias eficientes. El problema es no solo de habilidades sino de voluntad, desarrollada a partir de la presión social efectiva sobre el Estado.En el Perú, esos factores asociados al éxito de las transformaciones educativas logran un desempeño muy bajo. Tenemos un Ministerio deEducación fuertemente centralizado en decisiones y recursos, pero con un débil liderazgo, que norma en demasía, utilizando un lenguaje muy diferente al de los profesores y directores1, sin planes de largo plazo, con un 90% de personal contratado y sin una carrera pública atractiva para trabajadores docentes y administrativos que reconozca el mérito y que tenga en la rendición de cuentas y la evaluación,las herramientas para capacitar y definir la permanencia de aquellos más eficientes y comprometidos. La administración intermedia no tiene una dependencia ni funciones claramente definidas. Para la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales, el eje de la descentralización es el Gobierno Regional; para la Ley de Gobiernos Locales, es el Municipio; mientras que para la Ley General de Educación, es elcentro educativo. Además, la Ley de Municipalidades da a los municipios las mismas funciones que la Ley General de Educación asigna a las Unidades de Gestión Educativa Local (UGEL). Desde casi su creación, este nivel administrativo es el refugio de personal destacado de los centros educativos; muchos con procesos disciplinarios y sin las mínimas competencias para ejercer cargos de especialista. Lapoca prioridad que merece el desarrollo del nivel intermedio se refleja en que solo 2% del presupuesto de inversión del año 2006 está a cargo de las direcciones regionales de Educación.

Más de 60 mil centros de enseñanza son la base del sistema. Los públicos están pobremente implementados: el 3% del presupuesto de educación primaria de la administración intermedia se destina a bienes yservicios, en tanto que, para esas partidas, el presupuesto de la burocracia es 47% del total asignado. Tampoco tienen la autonomía de los centros de educación privada, pues no manejan recursos del presupuesto estatal porque el pago de profesores y los pocos recursos en bienes y servicios que les corresponden son administrados por la administración intermedia. Para sus necesidades de funcionamientodependen, casi exclusivamente, de las cuotas de la Apafa. Sus directores no deciden con qué profesores y textos escolares trabajar, ni les es fácil adoptar medidas respecto de problemas que le son propiosA ello se añade un alto nivel de conflicto en las relaciones del Ministerio de Educación con el SUTEP. Progresivamente, el sindicato ganó espacios de negociación al punto de querer asumir posiciones deco-gobierno, las cuales las aprovecha mejor cuando enfrenta a gobiernos débiles. El dominio de las decisiones del Consejo Directivo de la Derrama Magisterial, cuya recaudación mensual es de aproximadamente S/. 48 millones, hacen del sindicato, en especial de su dirigencia de Patria Roja, una organización poderosa. La percepción generalizada de una crisis profunda de la escuela pública contribuye...