Senge

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jardineros
Hace 10 años, con el concepto de “la organización que aprende”, revolucionó el mundo del management. Ahora propone una vuelta de tuerca.

Entrevista a Peter Senge

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os gerentes tienen que dejar de pensar como mecánicos, y actuar como si fueran jardineros”, afirma Peter Senge. Las empresas son “organismos vivientes” que requieren cuidados muy diferentes alos que exigen las máquinas. Fruto de una visión menos optimista sobre el liderazgo y el aprendizaje que la que esbozara en 1990, cuando escribió La quinta disciplina, ésa es una de las dos lecciones clave que Senge rescata de la experiencia. La otra, menos teórica, refleja una realidad de todas las organizaciones que encararon procesos de cambio: emprenderlos, y sobre todo sostenerlos, es másdifícil de lo que se supone. “Aunque todos reconocen la importancia del conocimiento y el aprendizaje, la complejidad del entorno en el que opera la mayoría de las empresas las somete a una presión bajo la cual es cada vez más traumático encontrar el equilibrio”, señala. Por eso, en esta “segunda etapa”, asegura que la forma de manejar el tiempo y el liderazgo será el rasgo distintivo de lasempresas exitosas. Hace unos años, cuenta Senge, el proyecto de “aprendizaje” de una gran corporación se dio por concluido abruptamente. “Dijeron que por falta de interés, pero no era ése el

En síntesis
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En el competitivo entorno en el que operan las empresas sólo hay espacio para una opción: crear un ambiente que fomente el compromiso con el cambio profundo. Más que nunca, dice Senge, hay quedejar de tratar a las empresas como si fueran máquinas. Los líderes tienen que actuar como jardineros. Y los miembros de las organizaciones deberán aprender a organizar y dar prioridad a su tiempo, haciéndose lugar para actividades no tan “productivas”.

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problema: la empresa estaba realmente comprometida con el cambio. La verdadera razón fue que el líder del proyecto, uno de losvicepresidentes, no había podido asistir a la mayoría de las reuniones de trabajo mensuales.” Siempre surgía alguna crisis de la que no podía “despegarse”. Confirmaba su compromiso después de cada ausencia, pero cuando los jefes de los distintos equipos proponían agendar un encuentro para otro día, encontraban todos los espacios cubiertos con compromisos. “A pesar de su posición en la empresa, parecía nosaber manejar su tiempo”, dice Senge. Si el top management no tiene tiempo para un proyecto que alienta, por qué habría de dedicarle el suyo el resto de la gente. El efecto cascada convirtió su incapacidad para fijar prioridades en una cuestión de liderazgo.

Peter Senge, profesor del MIT, es miembro de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional. Acaba de publicar The Dance of Change, donderetoma el tema de su éxito de 1990: La quinta disciplina.

La máquina de pensar Todo proceso de aprendizaje exige que quienes participan aprendan a asignar tiempo a la reflexión, a la planificación, al trabajo en equipo. “Integrar una red de gente comprometida no sólo implica reunirse, sino también conversar, leer, enviar y recibir correo electrónico. Sin tiempo suficiente para la prácticaregular

Volumen 1 / Nº 6 / septiembre-octubre 1999

“Una realidad de todas las organizaciones que encararon procesos de cambio: sostenerlos es más difícil de lo que se supone.” ¥
de la habilidad de pensar sistémicamente o intercambiar opiniones, nunca habrá un cambio profundo, aun cuando todos estén interesados en conseguirlo”, advierte. Muchas veces, la cultura de la organización es lacausante. En lo personal, los directivos, presionados por el reloj, se sienten desestructurados, “rebotan” de crisis en crisis, no se pueden concentrar en ningún tema y tampoco terminar un proyecto porque se concentran en otra cuestión urgente. “En realidad no les falta tiempo, sino flexibilidad para usarlo en función de prioridades. A menudo, los ejecutivos están tan ocupados en completar las tareas o...
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