Oceanos azules
Páginas: 12 (2822 palabras)
Publicado: 17 de marzo de 2012
|La Estrategia del Océano Azul |
|Por W. Chan Kim y Renee Mauborgne |
|ABSTRACT: |
|[pic]|
|Se ha acelerado inevitablemente la estandarización de los productos y servicios, se ha agudizado la |
|guerra de precios y se ha hecho caer los márgenes de beneficios. Según recientes estudios, existen |
|cada vez menos diferencias significativas entre destacadas marcas americanas dentro de una gran |
|variedad de categorías de servicios y productos. Y, a medida que lasmarcas se parecen más entre sí,|
|los individuos basan sus decisiones de compra en mayor medida en el precio. |
|Autor: W. Chan Kim y Renée Mauborgne |
La competencia en sectores congestionados no es la forma de sustentar el alto desempeño; la verdadera oportunidad es crear océanos azules de espacio demercado no disputado.
Por ejemplo, antes Guy Laliberte tocaba el acordeón, caminaba en zancos y tragaba fuego; ahora es CEO de una de las exportaciones culturales más grandes de Canadá: Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20 años,Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. and Barnum & Bailey, el principal circo del mundo, le tomó más de un siglo alcanzar.
|[pic] |
El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un escenario improbable. El negocio del circo estaba (y todavía está) en larga decadencia. Formas alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de video, le estabanhaciendo una sombra cada vez mayor. Los niños, principal sostén de la audiencia de un circo, preferían los PlayStation a los actos circenses. También había un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de derechos de los animales, contra el uso de éstos, tradicionalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta, los artistas estelares de los que Ringling y los otros circos dependíanpara atraer multitudes, muchas veces, podían fijar sus propios términos. Como resultado, el sector fue golpeado por audiencias en constante reducción y costos crecientes. Más aún, cualquier nuevo participante en este negocio estaría compitiendo contra un rival formidable que había fijado el estándar del sector durante gran parte del siglo pasado.
¿Cómo logro Cirque aumentar rentablemente susventas 22 veces durante los últimos diez años en un entorno tan poco atractivo? El lema de una de las primeras producciones de Cirque es revelador: “Reinventamos el circo”. Cirque no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los confines del sector existente o robándoles clientes a Ringling y a los otros. En lugar de eso, creó un espacio de mercado no disputado que hizo irrelevante la competencia.Atrajo a un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente no eran clientes del sector: adultos y clientes corporativos que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet y que, por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces más que el precio de un boleto de circo convencional a cambio de una experiencia de entretenimiento sin precedentes.
Para entender la naturaleza del logro de Cirque, esnecesario reconocer que el universo de los negocios consta de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos rojos y azules. Los océanos rojos representan todos los sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, las fronteras del sector están definidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar a...
|Por W. Chan Kim y Renee Mauborgne |
|ABSTRACT: |
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|Se ha acelerado inevitablemente la estandarización de los productos y servicios, se ha agudizado la |
|guerra de precios y se ha hecho caer los márgenes de beneficios. Según recientes estudios, existen |
|cada vez menos diferencias significativas entre destacadas marcas americanas dentro de una gran |
|variedad de categorías de servicios y productos. Y, a medida que lasmarcas se parecen más entre sí,|
|los individuos basan sus decisiones de compra en mayor medida en el precio. |
|Autor: W. Chan Kim y Renée Mauborgne |
La competencia en sectores congestionados no es la forma de sustentar el alto desempeño; la verdadera oportunidad es crear océanos azules de espacio demercado no disputado.
Por ejemplo, antes Guy Laliberte tocaba el acordeón, caminaba en zancos y tragaba fuego; ahora es CEO de una de las exportaciones culturales más grandes de Canadá: Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20 años,Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. and Barnum & Bailey, el principal circo del mundo, le tomó más de un siglo alcanzar.
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El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un escenario improbable. El negocio del circo estaba (y todavía está) en larga decadencia. Formas alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de video, le estabanhaciendo una sombra cada vez mayor. Los niños, principal sostén de la audiencia de un circo, preferían los PlayStation a los actos circenses. También había un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de derechos de los animales, contra el uso de éstos, tradicionalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta, los artistas estelares de los que Ringling y los otros circos dependíanpara atraer multitudes, muchas veces, podían fijar sus propios términos. Como resultado, el sector fue golpeado por audiencias en constante reducción y costos crecientes. Más aún, cualquier nuevo participante en este negocio estaría compitiendo contra un rival formidable que había fijado el estándar del sector durante gran parte del siglo pasado.
¿Cómo logro Cirque aumentar rentablemente susventas 22 veces durante los últimos diez años en un entorno tan poco atractivo? El lema de una de las primeras producciones de Cirque es revelador: “Reinventamos el circo”. Cirque no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los confines del sector existente o robándoles clientes a Ringling y a los otros. En lugar de eso, creó un espacio de mercado no disputado que hizo irrelevante la competencia.Atrajo a un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente no eran clientes del sector: adultos y clientes corporativos que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet y que, por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces más que el precio de un boleto de circo convencional a cambio de una experiencia de entretenimiento sin precedentes.
Para entender la naturaleza del logro de Cirque, esnecesario reconocer que el universo de los negocios consta de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos rojos y azules. Los océanos rojos representan todos los sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, las fronteras del sector están definidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar a...
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