Resumen dirección estratégica

PARTE II : “ANÁLISIS ESTRATÉGICO”

TEMA 2. Análisis del sector industrial

2.1 Del análisis del entorno al análisis sectorial

El entorno de la empresa está formado por todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados. Podemos destacar las tendencias de la economía, cambios demográficos, cambios sociales y políticos, etc, que pueden englobarse dentro de unaserie de dimensiones macroeconómicas que contienen estos factores influyentes que afectan de distinta manera según el tipo de empresa. Así podemos destacar las siguientes dimensiones:

• Dimensión político-social: política del país, nuevas leyes,…
• Dimensión económica: inflación, paro, PIB,…
• Dimensión socio-cultural: valores de la gente de los países en los que opera, demografía,…• Dimensión tecnológica: política de I+D, conocimientos económicos,…

Dado que el tiempo y el dinero de las empresas es limitado, éstas suelen centrarse en el estudio del entorno sectorial al que pertenecen. Esto puede ser adecuado ya que todos los factores del macroentorno relevantes para un sector aparecerán en el estudio del entorno sectorial.

2.2 Las fuerzas competitivasLa estructura sectorial condiciona el comportamiento competitivo de las empresas y determina la rentabilidad media en un sector.

Hay muchas características en un sector que determinan la intensidad de la competencia y el nivel de rentabilidad y un modelo útil para analizar ésto es el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter; en el cual, podemos distinguir tres fuerzashorizontales (productos sustitutivos, entrantes potenciales y empresas establecidas) y dos verticales (proveedores y clientes). Con el análisis realizado con este modelo se pretende ver la estructura del sector estudiado y saber si es competitivo o no. Se deriva del modelo de Economía Industrial: Estructura ( Conducta ( Resultado, el cual dice que la estructura de un sector influye en la conducta de lasempresas del mismo y esto influye a su vez en los resultados obtenidos.
A continuación se muestra un esquema del modelo de Porter que se va a explicar más en profundidad, teniendo en cuenta que el encargado de realizar dicho análisis debe ser el que defina el sector de estudio.

2.2.1. Amenaza de competidores potenciales: Barreras a la entrada

• Factores de atractivo
¿De quédepende que entren nuevas empresas a un sector? Si la rentabilidad media o la tasa de crecimiento en un futuro es alta, el sector actuará como un imán para las empresas que están fuera. A menos que existan barreras para la entrada de nuevas empresas, la tasa de beneficios caerá hasta el nivel competitivo
La existencia de barreras a la entrada en un sector no obliga a competir en precios a lasempresas ya instaladas en el mismo e impide que la tasa de beneficios caiga hasta el nivel competitivo.

Un sector donde no hay barreras a la entrada o salida se denomina contestable, son sectores donde no hay costes hundidos derivados de la inversión en activos específicos. Sin embargo, en muchos sectores los nuevos competidores no pueden entrar en iguales condiciones que las empresas yaestablecidas. La dimensión de la ventaja de éstas sobre nuevos las entrantes (en términos de costes unitarios) mide la importancia de las barreras de entrada, que determinan hasta qué punto el sector puede, a largo plazo, obtener beneficios por encima del nivel competitivo. Si la competencia en un mercado contestable es muy intensa esto ocasiona que muchas empresas tengan que salir del mercado alno poder afrontar esta situación.

• Fuentes de las barreras a la entrada

Las principales fuentes de las barreras de entrada son:

• Inversión necesaria: dependiendo del sector en el que queramos posicionarnos los costes de inversión en términos relativos serán mayores o menores en I+D, producción y servicios (en los cuales estos costes van asociados a la capacidad que tiene el...