Rotación de personal
Páginas: 12 (2865 palabras)
Publicado: 7 de febrero de 2011
Titulo
Planteamiento del problema
En algunas empresas es muy común que haya rotación de personal lo cual afecta directamente a la empresa en cuestión monetaria, ya que no solo es la publicidad, la cual hacemos para el reclutamiento; si no también el tiempo que se pierde al hacer la selección y la capacitación al individuo.
El movimiento de personal (o rotación de empleados) puedeperjudicar la productividad de un predio y con frecuencia es un síntoma de otros problemas.
El movimiento de personal que la empresa presenta en un momento dado, se puede reflejar a través del indicador de rotación de recursos humanos, pero él solo no es suficiente para motivar a la gerencia a actuar, también es necesario mantenerla informada acerca de las características del personal que se estáyendo de la empresa, el costo y las causas que originan tal actitud. (Arias 1999, Burbano 1993, Horngren et al 2002)
Es importante también reportar a la gerencia el costo que ocasiona la rotación de personal, como lo indica Chiavenato (2000:198) Uno de los problemas que afronta el ejecutivo de recursos humanos en una economía competitiva es saber en qué medida vale la pena, por ejemplo,perder recursos humanos y mantener una política salarial relativamente conservadora y “barata”. Muchas veces puede resultar mucho más costoso el flujo continuo de recursos humanos a través de una elevada rotación de personal para mantener una política salarial restrictiva. Por tanto debe evaluarse la alternativa menos costosa.
Pero, cómo puede la empresa determinar lo que es menos costoso,entre la rotación que está presentando en un momento dado y el corregir las causas que la motivan, si no cuenta con un procedimiento que permita calcular el costo de rotación del personal, esta investigación pretende entonces describir el procedimiento que se considera idóneo para determinar el costo de rotación del recurso humano en aquellas empresas que, consideradas como en marcha o con unritmo de actividades normal, presenten rotación de personal por causas ajenas a la gerencia de la empresa.
2.- Objetivos
Lo que pretendemos alcanzar con este trabajo es a grandes rasgos, proporcionar a los empleados del departamento de Recursos Humanos de cualquier organización , herramientas especificas para la buena selección de persona y principalmente una buena inducción y capacitaciónpara anticipar y disminuir la rotación de personal.
General:
Específicos:
3.- Metodología
Modelos para el diagnóstico
Al comenzar un diagnóstico es frecuente que el consultor se enfrente al hecho de encontrar muchos más datos que los que él puede procesar en cualquier periodo razonable de tiempo.
El tiempo del consultor y el de los clientes no son iguales. El cliente pretende tener eldiagnóstico con rapidez extrema, especialmente si desea tomar decisiones con base en éste. El asesor por su parte, desearía disponer de más tiempo para profundizar en su conocimiento de la institución y sus problemas. Ante esta situación de premura de tiempo y de profusión de datos, conviene actuar de manera selectiva. La selectividad no sólo hace relevantes ciertas características de lo conocido,dejando de lado otras, sino que más bien constituye el objeto conocido, de manera que las opciones que se escojan serán determinantes tanto en la construcción del problema, como en la de sus posibles soluciones.
De este modo el caos se maneja en términos del ordenamiento que ha surgido al seleccionar el analista, mediante sus propios criterios, los datos que considerará en su diagnóstico y laforma en que los configurará, para encontrar el sentido de la organización configurada.
Las elecciones que haga el consejero influirán determinantemente en su diagnóstico, éstas no son hechas al azar, sino que reflejan la forma en que el investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser conscientes o inconscientes y por lo tanto son los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador,...
Planteamiento del problema
En algunas empresas es muy común que haya rotación de personal lo cual afecta directamente a la empresa en cuestión monetaria, ya que no solo es la publicidad, la cual hacemos para el reclutamiento; si no también el tiempo que se pierde al hacer la selección y la capacitación al individuo.
El movimiento de personal (o rotación de empleados) puedeperjudicar la productividad de un predio y con frecuencia es un síntoma de otros problemas.
El movimiento de personal que la empresa presenta en un momento dado, se puede reflejar a través del indicador de rotación de recursos humanos, pero él solo no es suficiente para motivar a la gerencia a actuar, también es necesario mantenerla informada acerca de las características del personal que se estáyendo de la empresa, el costo y las causas que originan tal actitud. (Arias 1999, Burbano 1993, Horngren et al 2002)
Es importante también reportar a la gerencia el costo que ocasiona la rotación de personal, como lo indica Chiavenato (2000:198) Uno de los problemas que afronta el ejecutivo de recursos humanos en una economía competitiva es saber en qué medida vale la pena, por ejemplo,perder recursos humanos y mantener una política salarial relativamente conservadora y “barata”. Muchas veces puede resultar mucho más costoso el flujo continuo de recursos humanos a través de una elevada rotación de personal para mantener una política salarial restrictiva. Por tanto debe evaluarse la alternativa menos costosa.
Pero, cómo puede la empresa determinar lo que es menos costoso,entre la rotación que está presentando en un momento dado y el corregir las causas que la motivan, si no cuenta con un procedimiento que permita calcular el costo de rotación del personal, esta investigación pretende entonces describir el procedimiento que se considera idóneo para determinar el costo de rotación del recurso humano en aquellas empresas que, consideradas como en marcha o con unritmo de actividades normal, presenten rotación de personal por causas ajenas a la gerencia de la empresa.
2.- Objetivos
Lo que pretendemos alcanzar con este trabajo es a grandes rasgos, proporcionar a los empleados del departamento de Recursos Humanos de cualquier organización , herramientas especificas para la buena selección de persona y principalmente una buena inducción y capacitaciónpara anticipar y disminuir la rotación de personal.
General:
Específicos:
3.- Metodología
Modelos para el diagnóstico
Al comenzar un diagnóstico es frecuente que el consultor se enfrente al hecho de encontrar muchos más datos que los que él puede procesar en cualquier periodo razonable de tiempo.
El tiempo del consultor y el de los clientes no son iguales. El cliente pretende tener eldiagnóstico con rapidez extrema, especialmente si desea tomar decisiones con base en éste. El asesor por su parte, desearía disponer de más tiempo para profundizar en su conocimiento de la institución y sus problemas. Ante esta situación de premura de tiempo y de profusión de datos, conviene actuar de manera selectiva. La selectividad no sólo hace relevantes ciertas características de lo conocido,dejando de lado otras, sino que más bien constituye el objeto conocido, de manera que las opciones que se escojan serán determinantes tanto en la construcción del problema, como en la de sus posibles soluciones.
De este modo el caos se maneja en términos del ordenamiento que ha surgido al seleccionar el analista, mediante sus propios criterios, los datos que considerará en su diagnóstico y laforma en que los configurará, para encontrar el sentido de la organización configurada.
Las elecciones que haga el consejero influirán determinantemente en su diagnóstico, éstas no son hechas al azar, sino que reflejan la forma en que el investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser conscientes o inconscientes y por lo tanto son los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador,...
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